Компания растит выручку третий год подряд, а прибыль не появляется. В отчёте всё объяснимо: «растём, инвестируем в масштаб». В расчёте на единицу картина другая — маржа 40%, но постоянные затраты таковы, что безубыточность наступает на 75% мощности, а до неё ещё нужно дожить. Масштабирование без юнит-экономики — это покупка убытка оптом в надежде, что розница окажется прибыльной.
Короткий ответ. Юнит-экономика отвечает на три вопроса до запуска: сколько зарабатывает одна единица (маржа = цена − переменные), сколько единиц нужно, чтобы покрыть постоянные (BEP = постоянные / маржа), и сколько стоит привести клиента относительно того, что он принесёт (LTV/CAC). В примере: цена 12 000 ₽, переменные 7 200 ₽, маржа 4 800 ₽ (40%), постоянные 18 млн ₽ — BEP 3 750 единиц, это 75% мощности. При объёме 5 000 единиц прибыль 6 млн ₽ и запас прочности 25%; при 3 000 единиц убыток 3,6 млн ₽. Снижение цены на 10% поднимает BEP до 5 000 единиц — до 100% мощности, то есть скидка «ради объёма» съедает весь запас. Шаг постоянных затрат (вторая смена, +6 млн ₽) при текущей цене не окупается вовсе: BEP равен мощности.
Три цифры, которые решают
| Показатель | Формула | Значение в примере |
|---|---|---|
| Маржа на единицу | цена − переменные | 4 800 ₽ (40% цены) |
| Точка безубыточности | постоянные / маржа | 3 750 ед. (75% мощности) |
| Запас прочности | (объём − BEP) / объём | 25% при 5 000 ед. |
Дальше — производные: LTV клиента, стоимость привлечения (CAC), срок окупаемости привлечения и шаг постоянных затрат при переходе на следующую мощность.
Что происходит при разных объёмах
| Объём, ед. | Выручка, млн ₽ | Прибыль, млн ₽ | Запас прочности |
|---|---|---|---|
| 3 000 | 36,0 | −3,6 | −25% |
| 3 750 | 45,0 | 0,0 | 0% |
| 4 000 | 48,0 | 1,2 | 6% |
| 4 500 | 54,0 | 3,6 | 17% |
| 5 000 | 60,0 | 6,0 | 25% |
Обратите внимание на крутизну: между 3 750 и 5 000 единиц прибыль меняется от нуля до 6 млн ₽. Это и есть операционный рычаг — он работает в обе стороны, и при падении объёма на 10% прибыль падает гораздо сильнее.
Шаг постоянных затрат: где ломается масштабирование
Вторая смена добавляет 6 млн ₽ постоянных затрат (оплата труда, энергия на холостой ход, обслуживание). Новый BEP = 24 млн / 4 800 = 5 000 единиц — ровно мощность. Запаса нет: любое отклонение вниз даёт убыток.
Вывод, который обычно пропускают в бизнес-плане: рост мощности должен сопровождаться либо ростом цены, либо снижением переменных затрат, либо выходом за пределы текущей мощности. Иначе масштабирование не увеличивает прибыль, а фиксирует убыток на новом уровне.
Тот же эффект при снижении цены: скидка 10% «ради объёма» уменьшает маржу до 3 600 ₽ и поднимает BEP до 5 000 единиц. Чтобы скидка окупилась, объём должен вырасти на треть — а он ограничен мощностью.
Экономика клиента: LTV и CAC
Для B2B-канала считаются отдельно:
- клиент берёт 20 единиц в год, остаётся 3 года;
- LTV = 20 × 4 800 × 3 = 288 тыс. ₽ маржинальной прибыли;
- CAC = 45 тыс. ₽ (реклама, менеджер, скидка на вход);
- LTV/CAC = 6,4; окупаемость привлечения — 5,6 месяца.
Ориентир: LTV/CAC ниже 3 — канал не масштабируется, деньги на привлечение уходят быстрее, чем возвращаются. Выше 6 — либо канал недоинвестирован, либо в LTV заложен слишком оптимистичный срок жизни клиента. Второе встречается чаще.
Порядок расчёта, который не даёт обмануться
- Разделить затраты на переменные и постоянные. Спорный случай — оклад производственного персонала: он постоянный, даже если разложить его на единицу по плановому объёму. Такое разложение занижает маржу и занижает BEP.
- Считать BEP в единицах и в деньгах. В единицах — для производства, в деньгах — для сравнения с выручкой и с мощностью.
- Проверить BEP против мощности. Если BEP выше 70–75% мощности, проект хрупкий: любое отклонение вниз даёт убыток.
- Добавить шаг постоянных затрат. Масштабирование почти всегда требует новых постоянных расходов; считать их нужно до, а не после.
- Посчитать экономику клиента отдельно. Юнит-экономика продукта и экономика канала привлечения — разные расчёты, и провал обычно во втором.
Четыре ошибки
- Маржа считается от полной себестоимости. Валовая прибыль по бухгалтерии включает постоянные расходы — для BEP нужна маржинальная, только цена минус переменные.
- BEP сравнивают с планом продаж, а не с мощностью. Проект «проходит» по BEP, но чтобы его достичь, нужно 95% загрузки — этого запаса не бывает.
- Забывают шаг затрат. Модель линейна до бесконечности, а в реальности на 80% мощности нужен второй мастер, на 100% — вторая линия.
- LTV считается по выручке. Выручка клиента не равна прибыли от клиента: в LTV должна попадать маржа, иначе канал кажется прибыльным, когда он убыточен.
Чек-лист
- [ ] Переменные и постоянные затраты разделены, спорные статьи отнесены осознанно.
- [ ] Маржа на единицу посчитана от цены без НДС.
- [ ] BEP в единицах и в деньгах, сверен с мощностью.
- [ ] Запас прочности при плановом объёме не меньше 20–25%.
- [ ] Шаг постоянных затрат при росте мощности посчитан.
- [ ] LTV посчитан по марже, CAC — полностью, включая скидки на вход.
- [ ] Проверено, что рост объёма не требует снижения цены ниже порога окупаемости.
Частые вопросы
Чем юнит-экономика отличается от точки безубыточности?
BEP — один из её результатов. Юнит-экономика шире: она отвечает, зарабатывает ли единица вообще, сколько стоит клиент, окупается ли следующий шаг мощности. Проект может проходить BEP и при этом не масштабироваться, потому что каждый следующий клиент стоит дороже предыдущего.
Что делать, если маржа на единицу положительная, но маленькая?
Смотреть запас: маленькая маржа даёт огромный BEP и почти нулевой запас прочности при любой разумной мощности. Два пути — менять структуру цены (надбавки, ассортимент, состав переменных) или снижать постоянные. Оба видны сразу, как только посчитана маржа по фактическим переменным.
Можно ли считать юнит-экономику для услуги, а не для товара?
Да, единицей становится час, проект или клиент. Логика та же: цена единицы минус прямые затраты (материалы, подрядчики, час специалиста), постоянные — отдельно, BEP — в единицах загрузки. Для услуг критично, что «переменные» часто включают время специалиста, а оно ограничено фондом рабочего времени.
Какой LTV/CAC считать нормальным?
Ориентир 3–5 для B2B с длинным циклом сделки; ниже 3 — канал требует доработки, выше 6 — повод проверить допущения. Это не норматив, а рамка: в разных отраслях и на разных стадиях значения отличаются, важнее динамика показателя от периода к периоду.
Мы считаем юнит-экономику до запуска: раскладываем каждую статью на переменную и постоянную, показываем BEP, запас прочности и шаг затрат при масштабировании.
Что читать дальше
Смежные темы тома II: Многономенклатурная точка безубыточности (II-13) · Допущения модели: пятёрка, за которую спросят (II-07) · Финансовая модель нового производства: с чего начать (II-09) · Поэтапный запуск: модель очередями, не «всё сразу» (II-16).
Том I: Экономика единицы: один заказ может быть убыточным при росте (I-14) · Точка безубыточности: расчёт по марже и по деньгам (I-02) · Какие 3 допущения держат весь проект: анализ чувствительности (I-09).
Дата актуализации: 13.11.2026.