CAPEX — это деньги, которые проект тратит один раз. Оборотный капитал — деньги, которые проект замораживает постоянно: пока сырьё едет, пока продукция лежит на складе, пока покупатель тянет с оплатой. Классика жанра: бизнес-план с идеальным NPV, в котором 200–400 млн ₽ ушли «в нагрузку» к CAPEX — и проект встаёт на четвёртом месяце работы не потому, что убыточен, а потому, что денег на вторую партию сырья нет. Если в модели нет строк дебиторки, запасов и кредиторки — модель не готова к разговору с финансистом.
Короткий ответ. Оборотный капитал считается через дни, а не «балансовыми остатками из воздуха»: дебиторка = DSO × выручка / 365; запасы = DIO × себестоимость / 365; кредиторка = −DPO × затраты / 365. Кассовый цикл CCC = DSO + DIO − DPO. В рабочем примере (выручка 210 млн ₽, себестоимость 147, DSO 60, DIO 45, DPO 30): ОК = 40,6 млн ₽ — 14% от CAPEX 300, кассовый цикл 75 дней. Цена роста через отсрочки (DSO 60 → 90): +17 млн ₽ заморожено в год — столько прибыли съедает рост, и этого нет в P&L. Три ошибки, которые ловит инвестор: модель без строки «изменение оборотного капитала» вообще; DSO = 0 при обещанных клиентам отсрочках; оборотка, не растущая вместе с выручкой. Ориентир для производственных проектов: стартовый ОК — 15–30% от CAPEX (оценка In-Con, не норматив); сильно меньше — объясняйте, за счёт чего.
Из чего складывается потребность
Оборотный капитал = запасы сырья + незавершённое производство + готовая продукция на складе + дебиторская задолженность − кредиторская задолженность. Ориентиры для производственного проекта (порядок величин для проверки, не нормативы): запасы сырья — 30–60 дней производства; готовая продукция — 15–45 дней продаж; дебиторка — отсрочка, которую вы реально дали клиентам; кредиторка (минус) — отсрочка, которую реально дали вам. Потребность в ОК на старт — обычно 15–30% от CAPEX (оценка In-Con); столько денег нужно сверх сметы на стройку.
Как считать в модели: три рычага
Всё считается через дни. Числовой пример: проект с CAPEX 300 млн ₽, выручка на мощности 210 млн ₽/год, себестоимость 147 млн ₽ (расчётный скрипт).
| Метрика | Формула | Дни | Деньги, млн ₽ |
|---|---|---|---|
| Дебиторка | DSO × выручка / 365 | 60 | 34,5 |
| Запасы | DIO × себестоимость / 365 | 45 | 18,1 |
| Кредиторка (−) | DPO × затраты / 365 | 30 | −12,1 |
| Оборотный капитал | 40,6 |
Кассовый цикл CCC = 60 + 45 − 30 = 75 дней: столько денег заморожено между оплатой сырья и получением денег от клиента. Изменение статей год к году даёт отток (прирост ОК) или приток (высвобождение) в cash flow — забытая связка «ОК → CF» и есть источник кассовых разрывов в «прибыльных» проектах.
Цена роста через отсрочки
Тот же проект, коммерческая политика изменилась: DSO 60 → 90 дней ради роста продаж. Оборотный капитал: 57,8 млн ₽ (+17 млн ₽ — годовой отток в CF), кассовый цикл — 105 дней. При росте выручки на 30% прирост оборотки — 12,2 млн ₽ оттока: столько прибыли съедает рост, и этого нет в P&L. Это тот же механизм, что разобран в разборе «Денежный поток проекта: от прибыли к движению денег» тома I, здесь он на языке модели.
Три ошибки, которые ловит инвестор
- Модель без ОК вообще. Прибыль есть, деньги заканчиваются. Проверяется за минуту: если в CF-строке нет «изменения оборотного капитала», модель построена по начислению, а не по кассе — это блокер.
- DSO = 0 при продажах «с отсрочкой». Если коммерческий раздел обещает клиентам 60 дней, а в модели деньги приходят в месяц отгрузки — модель врёт. Дебиторка и есть 60 дней выручки, которые вы финансируете из своих.
- ОК не растёт вместе с выручкой. Удвоение продаж удваивает запасы и дебиторку. Модель, где оборотный капитал после года выхода на мощность стоит «как в годе 1», улетает в кассовый разрыв на росте.
Проверка своей модели за 5 минут
- Найдите строку «изменение оборотного капитала» в CF. Нет — останавливайтесь, это блокер.
- Сверьте DSO с реально предоставляемой отсрочкой, DIO — с технологическими нормами запаса.
- Посчитайте ОК в год выхода на мощность и в последний год: рост = отток, который должен быть в CF.
- Сравните стартовый ОК с 15–30% CAPEX: сильно меньше — объясните, за счёт чего.
Частые вопросы
ОК — это убыток или инвестиция?
Ни то ни другое: это замороженные деньги. В отличие от CAPEX они возвращаются при остановке роста (дебиторка собирается, запасы продаются), но пока бизнес растёт — они только увеличиваются. Поэтому в потребность проекта они входят наравне с CAPEX, а в NPV входят через оттоки в годы роста.
Как снизить потребность в оборотке без потери продаж?
Три рычага из формулы: сократить DIO (планирование закупок, JIT), удлинить DPO (переговоры с поставщиками — без нарушения условий), сократить DSO (факторинг, предоплата, скидки за быструю оплату). Каждый рычаг имеет цену — факторинг стоит дисконта, скидка — маржи; считается по полной стоимости.
Кредиторка — можно ли тянуть неограниченно?
У DPO есть предел — терпение поставщика: за сверхдлинные отсрочки он либо поднимет цену, либо отменит скидку, либо прекратит отгрузки. Оптимум DPO — не «максимум», а точка, где экономия финансирования ещё не съедена ростом цены поставщика.
Мы моделируем оборотный капитал через дни и показываем банку профиль заморозки денег по годам — чтобы рост не оказался кассовым сюрпризом после выдачи.
Что читать дальше
Смежные темы тома II: Допущения модели: пятёрка, за которую спросят (II-07) — оборотка в пятёрке · Долговые инструменты в модели: аннуитет, диффер, balloon (II-06) · Платёжный календарь: дисциплина денег на росте (II-22).
Том I: Денежный поток проекта: от прибыли к движению денег (I-05) · Отчёт о прибылях и касса: где расходятся и почему (I-11) · Потребность в финансировании: CAPEX, проценты стройки и оборотный капитал (I-10).
Дата актуализации: 09.11.2026.